Chefes, gerentes e líderes

Subir na carreira o levará a se tornar um chefe, gerente e, com sorte, a uma posição de liderança. Esses termos são um tanto intercambiáveis, mas evocam diferentes reações emocionais que aposto que compartilharemos. Conhecemos líderes que agem como os sabe-tudo mandões que nos fazem estremecer. Também conhecemos pessoas distantes do topo, cuja liderança nos atrai e inspira. À medida que você sobe na carreira, cada cargo de supervisão tem tendências comportamentais a evitar e atributos a adquirir que o ajudarão a prepará-lo para o emprego definitivo que você procura.

Sua primeira promoção o tornará o chefe dos processos detalhados que você aprendeu onde a borracha encontra a estrada - no chão de fábrica ou garantindo que as necessidades dos clientes sejam atendidas de maneira oportuna e eficaz. Você supervisionará os trabalhadores iniciantes que precisam de treinamento, orientação e monitoramento constante.

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Brian Stern descreve dois tipos desses chefes. Como o especialista cercado por tantos alunos, você pode parecer um perfeccionista mal-humorado que enlouquece as pessoas tentando alcançar seus objetivos. Até que você ganhe confiança em suas habilidades, você pode tender a parecer o maníaco por controle que desconsidera os fatos e as opiniões dos outros enquanto exige que as coisas sejam feitas do seu jeito. Faça esta promessa: “Estamos sob muita pressão de tempo aqui, pessoal. Siga minhas instruções claramente e sem demora. Garanto um acompanhamento imediato para ouvir suas preocupações e responder a quaisquer perguntas. ” Se você cumprir essa promessa, conquistará a confiança e o respeito deles. Ser um bom ouvinte é fundamental para fazer o melhor que você pode, e ouvir o ajudará a identificar as pessoas talentosas em quem você pode confiar.



Quando sua equipe realiza o trabalho de maneira adequada e você é capaz de lidar com os problemas interpessoais sem a necessidade de intervenções externas, os executivos seniores perceberão seu potencial de gerenciamento. Como gerente, você tem alguma influência na tenda com os executivos seniores, mas seu trabalho principal é apenas implementar suas estratégias e metas de acordo com os padrões de medição que eles fornecem. Você direciona os recursos, tanto físicos quanto humanos, para atingir esses objetivos.

Os gerentes supervisionam os funcionários cujo trabalho costuma ser feito fora de sua vista. Será um desafio vê-los fazer as coisas à sua maneira, mesmo quando isso resultar em erros, mas seu microgerenciamento só vai piorar as coisas. Como Daniel Pink com tanta prudência observa , dar autonomia aos seus funcionários é o principal fator para mantê-los motivados.

Defina as expectativas. Deixe claro que você tem um entendimento mútuo sobre o que eles precisam realizar e como você julgará seus resultados. Aprenda o que eles precisam e obtenha para eles. A próxima etapa óbvia é estabelecer um cronograma para revisar o progresso e compartilhar feedback. É fácil dizer, mas este é um desafio na era de encolhimento da média gerência. UMA estude da Leadership IQ afirma que “dois terços dos funcionários dizem que têm muito pouca interação com seu chefe, contra pouco mais da metade em 2008.” De discussões anteriores, suas avaliações de desempenho não devem ser uma surpresa para seu pessoal. Você só está procurando problemas quando disciplina um funcionário com o qual ainda não fez as correções no meio do curso.

Richard Branson notas que chefia e gerenciamento '(são) sobre a manutenção de processos, disciplinas e sistemas.' Ou seja, executando as estratégias de outros. Aqueles que trabalham para um verdadeiro líder não fazem as coisas porque são mandados, mas sim porque são atraídos por uma visão que inspira sua criatividade, energia e dedicação. Branson, então, identifica rapidamente o que torna a liderança única e o risco que vem com ela: “Onde os gerentes mantêm as regras, os líderes devem estar dispostos a quebrá-las ou pelo menos encontrar maneiras criativas de contorná-las. A chave para uma liderança eficaz é identificar as pessoas que podem expandir suas habilidades existentes e ser os chefes e gerentes para tornar sua visão e seus objetivos realidade.

Como supervisores que trabalham duro olhando para cima nas aspirações de carreira, muitas vezes somos pressionados a lembrar que não é 'tudo sobre nós' Divida publicamente o crédito pelas realizações e reconheça sua parte nas deficiências. Critique em particular e mantenha o foco no desempenho, não nas personalidades. Não tire vantagem daqueles que lhe disseram que o apoiam totalmente.

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Vamos encerrar com uma declaração simples que serve como título do capítulo no novo livro de Victor Lipman livro , “Pessoas deixam gerentes, não empresas”. Não seja aquele gerente mandão que afasta as pessoas. Torne-se um líder inspirador que atende aos melhores interesses de todos.