É hora de abandonar nossos mitos no local de trabalho: nossa entrevista com Ashley Goodall

Ashley Goodall

Pelo título de seu livro, “Nove mentiras sobre o trabalho”, eu esperava que minha conversa com Ashley Goodall revelasse algumas verdades incômodas sobre o trabalho. Em vez disso, me deparei com um desfile de ideias novas e radicais para gerentes que desejam fazer as coisas de maneira diferente e melhor.

Um líder sênior em Cisco , Goodall colaborou com o autor do best-seller Marcus Buckingham em seu livro, com o subtítulo “O Guia do Líder Livre para o Mundo Real”.

Nele, Goodhall leva uma marreta a várias idéias fundamentais de liderança e gestão.



Neste clipe, do nosso podcast Entrevista com Especialistas, ele explica a motivação deles.

Esqueça tudo que você pensa que sabe

Então, o que são essas 'notícias falsas', como Goodall coloca, que está atrapalhando o sucesso no local de trabalho?

Vai desde a ideia de que 'as pessoas se importam com a empresa para a qual trabalham' (elas não se importam, elas se importam com as equipes) até 'liderança é uma coisa' (não é, mas 'seguidores' é).

Goodall e Buckingham baseiam-se em pesquisas e histórias da vida real para construir seu caso contra cada uma das nove mentiras. O resultado é uma leitura convincente que soa verdadeira e faz você pensar.

Feedback autocentrado

Por exemplo, pegue a mentira número cinco: “as pessoas precisam de feedback”. O que há de errado nisso?

“Baseia-se na ideia de que se eu (como gerente) não disser a você como melhorar, você nunca descobrirá, e a melhor maneira de melhorar é ser mais como eu”, Goodall explica.

Isso não funciona porque “aprendemos com base em padrões de comportamento em nossos próprios cérebros que são completamente idiossincráticos”.

“Não posso forçá-lo a ver algo diferente. Posso compartilhar com você minha reação ao que você fez ... mas não posso realmente obrigá-lo a crescer compartilhando com você um monte de ideias que essencialmente se resumem a 'aqui está como Eu faria isso. 'Porque você não é eu e nunca será. ”

Ative o feedback

Ele ressalta que é fácil para o feedback focar na mitigação de riscos, ao invés de encorajar a excelência. Isso pode elevar a qualidade de negativa a zero, mas não de “zero a infinito”, como parece ser esperado.

Por outro lado, aqueles que entendem que 'não existe uma abordagem única para a excelência' podem realmente ajudar seu pessoal a voar.

O truque? Observe a qualidade e reaja imediatamente.

“Se você vir alguém fazer algo (ótimo) em sua equipe, diga,‘ Puxa, isso realmente caiu sobre mim. Isso fez uma grande diferença para mim. Isso me comoveu. Isso me impressionou. O que você estava pensando? Você já fez isso antes? Você poderia fazer isso de novo em circunstâncias diferentes? Você poderia fazer isso de forma mais poderosa? '”

qual é o seu papel em uma equipe

Essa abordagem vira o modelo de feedback tradicional de ponta-cabeça.

Em vez de se concentrar em seu pessoal - o que eles estão fazendo certo, o que estão fazendo de errado - você se concentra em suas próprias reações. Quando você estiver encantado com algo, alimente que de volta e, em seguida, com o membro de sua equipe, extraia o que deu certo.

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Como Avaliar Realmente o Desempenho

Há uma lição relacionada na mentira número seis: 'as pessoas podem avaliar outras pessoas com segurança.'

Acontece que os humanos são “avaliadores confiáveis ​​de não muito”, comenta Goodall. Isso inclui enfaticamente os gerentes que avaliam o desempenho de sua equipe. Afinal, que benchmarks ou métricas reais eles possuem, exceto suas próprias ideias de um bom trabalho?

Tal como acontece com o feedback, ele nos incentiva a reverter a medição de desempenho. Em vez de pensar: 'Sam tem um alto desempenho?' ou “Sam está com baixo desempenho?” pense: “Eu sempre procuro Sam para um trabalho excelente?” ou “Existe um problema de baixo desempenho que preciso resolver agora?”

Considere a diferença por um momento. As respostas às duas primeiras perguntas serão completamente subjetivas, tornando-as pouco mais do que inúteis. Reenquadrando as perguntas, as respostas ao segundo conjunto tornam-se mais significativas - como um avaliador confiável do impacto em seu próprio trabalho, em vez de avaliar o desempenho de outra pessoa, de repente você obtém informações muito mais confiáveis.

“Se você puder estruturar suas perguntas dessa forma, obterá bons dados”, diz Goodall. “É confiável, mas também não tenta resolver a verdade (do membro da equipe) de alguma forma duradoura. Para que possamos ter uma conversa sobre isso. ”

E essas conversas são mais iguais e mais respeitosas.

Um ganha-ganha

Como Goodhall coloca, “posso dizer: 'É aqui que sempre vou com você. É aqui que eu hesito. 'Não estou dizendo para você se consertar. Estou apenas falando sobre algumas características de nossa relação de trabalho que podemos decidir ignorar ou explorar. Depende de nós.'

Subjacente a todos os conselhos rebeldes de Goodall está uma necessidade crítica de respeito mútuo e humildade. Os gerentes podem ganhar muito por terem a mente realmente aberta e dispostos a serem surpreendidos.

Não é fácil, e alguns podem se sentir em conflito se seu pessoal começar a brilhar mais do que eles próprios. Mas, em última análise, uma equipe próspera só refletirá bem no líder da equipe. Então, no final, todos podem vencer.

Ouça nossa entrevista com Ashley Goodall

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